Historia internetowych sklepów spożywczych

Rynek spożywczy on line wyłaniał się powoli, jego początki datuje się na   koniec lat 80. Wtedy właśnie w USA, małe lokalne firmy zaczęły przyjmować zamówienia na artykuły spożywcze telefonicznie i drogą faksową oraz zatrudniły „zawodowych kupujących", którzy nabywali zamówione artykuły w rzeczywistych sklepach. Zamówione towary były następnie dostarczane przez miejscowe firmy kurierskie lub czekały w sklepie na odebranie. Prekursorem w tej branży była założona w 1990 r. firma Peapod.com, a liczni mniejsi przedsiębiorcy powoli szli w jej ślady. Początkowo przeszkodą dla rozwoju tego rodzaju handlu był fakt, że mniejsze firmy były związane porozumieniami z tradycyjnymi sklepami spożywczymi i nie mogły sprzedawać towarów po niższej cenie niż ceny oferowane w sklepie. Z tego powodu dostawcy towarów spożywczych początkowo utrzymywali działalność dzięki pobieranym opłatom za dowóz.



Wraz z rozwojem Internetu w latach 90-tych i sukcesywnym wzrostem liczby osób szukających w sieci informacji o produktach i usługach dostawcy artykułów spożywczych dostrzegli możliwości jakie dawało im przejście na działalność on line. Powstałe wtedy sklepy spożywcze on line wykorzystywały możliwości oferowane im przez technologię internetową. Na rynku pojawiali się nowi konkurenci, np. Webvan i eGrocer, a bardziej doświadczeni, np. Peapod i Strcaniline.com, starali się umocnić swą przewagę konkurencyjną. Firmy prowadzące sprzedaż „na telefon", z ustabilizowaną pozycją na rynku, pragnęły zrobić użytek z Internetu i wkrótce stworzyły strony internatowe z ofertami produktów. Oprócz artykułów spożywczych prezentowały na nich m.in. kasety wideo, kwiaty, nagrania muzyczne i zabawki.

Najnowszą tendencją w dostawie artykułów spożywczych oferowanych on line był prototypowy system oparty na centrach dystrybucyjnych. Miał on zagwarantować maksymalnie dużą bazę klientów, wysoki poziomu obsługi i zadowolenia klienta oraz powtórne zamówienia. Firmy debiutujące w branży dostaw żywności snuły plany agresywnej ekspansji w Stanach Zjednoczonych poprzez rozwijanie bardzo wydajnych centrów dystrybucji w większości dużych ośrodków miejskich. Ich celem było odebranie udziału w rynku olbrzymiemu sektorowi spożywczemu działającemu w tradycyjny sposób oraz stworzenie nowych możliwości rynkowych poprzez zaoferowanie takiej kombinacji usług dostawczych, jakie nie istniały jeszcze w świecie „prawdziwych" sklepów.

Zalety oraz możliwości sprzedaży artykułów spożywczych w sklepach www

Główną korzyścią oferowaną przez sklepy spożywcze on line była wygoda i oszczędność czasu. Wyprawa do sklepu w celu uzupełnienia zapasów żywności zajmowała przeciętnie 47 minut, a zakupy on line pozwalały zabieganym klientom znacznie skrócić czas zakupów. Wprawdzie pierwsza wizyta w wirtualnym sklepie trwała zwykle 45 minut, to jednak następne zamówienia mogły być składane bardzo szybko i efektywnie. Zakupy on line były nie tylko szybsze, ale też tańsze od tradycyjnych. Wiele firm spożywczych on line ponosiło mniejsze koszty dzięki stosowaniu scentralizowanych magazynów i zatrudnieniu małej ilości personelu, a z uzyskanych oszczędności korzystał klient. Co więcej wyeliminowanie kosztów wynajmu nieruchomości i innych wydatków związanych z tradycyjnymi firmami pozwalało wzbogacić ofertę sklepów on line i sprzyjało ich rozwojowi.

Wyniki badań w USA wskazywały, że internatowy handel artykułami spożywczymi jest coraz bardziej popularny. Ogromna większość osób (89%), które spróbowały wirtualnych zakupów, rzadziej odwiedzała lokalny sklep spożywczy. Pozwalało to    sądzić, że zakupy on line mogą stać się codzienną praktyką i zapewnić sprzedawcom artykułów spożywczych on line stałe źródło dochodów.

Choć nowoczesne rozwiązania stosowane przez firmy internetowe i handel elektroniczny budziły powszechny zachwyt, analitycy i specjaliści z branży spożywczej żywili obawy co do rzeczywistego potencjału rozwojowego wirtualnego rynku spożywczego. Amerykańscy analitycy szacowali sprzedaż artykułów spożywczych on line na 156 mln USD w 1998 r., co stanowi mniej niż 1% całego rynku spożywczego.     Prognozy rynkowe na rok 2003 wahały się od 4,5 (Andersen Consulting) do 10,8 mld USD (Forrester Research). Przy tak zróżnicowanych prognozach trudno było przewidzieć, które firmy internetowe odniosą sukces (jeśli w ogóle jakiejś się powiedzie). Ponadto spośród 53,5 mln ludzi mających połączenie z Internatem w Stanach Zjednoczonych, tylko 435 tys. kiedykolwiek kupowało żywność on line. Liczba ta stanowiła mniej niż 1% z 14,5 mln użytkowników, którzy dokonywali zakupów w sieci.

Najważniejszym zadaniem dla rozwijającej się branży spożywczej w sieci było przyciągnięcie i utrzymanie wystarczającej liczby klientów korzystających z tej alternatywnej metody zakupu artykułów spożywczych. Nie było to łatwe zadanie, ponieważ zakupy spożywcze w sieci nie zaspokajają potrzeby „dotknięcia i zobaczenia" świeżych produktów, a to właśnie produkty łatwo psujące się są najczęściej kupowane on line. Inne powszechne uwagi krytyczne klientów na temat kupowania żywności w Internecie dotyczyły małego wyboru, zbyt długiego czasu potrzebnego na złożenie zamówienia oraz wysokich kosztów dostawy zamówienia w stosunku do postrzeganej wartości usługi. Ponadto pokolenie, które było najbardziej skłonne korzystać z usług w sieci, było jednocześnie grupą najmniej chętną, by bezczynnie czekać na dostawę.

Marże w bardzo konkurencyjnej branży spożywczej były minimalne, co skłaniało niektórych konkurentów do dywersyfikacji działalności i wykraczania poza dostawy wyłącznie artykułów spożywczych. Oszczędności związane z zamówieniami on line były częściowo kompensowane przez kosztowne dostawy do domu i wymogi serwisowe. Mogły one, podobnie jak w innych przedsięwzięciach handlu elektronicznego  zniknąć w obliczu kosztów ponoszonych przy budowaniu wizerunku marki.

 

Internetowe sklepy spożywcze w USA

Webvan – przykład upadku wielkiego e-hipermarketu.

Webvan został założony w 1997 r przez Louisa Borders'a, który wcześniej stworzył drugą co do wielkości w USA sieć księgarską. Webvan był jednym z rekordzistów jeśli chodzi o pieniądze zdobyte od inwestorów - wchodząc w 1999 r. na giełdę pozyskał 375 mln dolarów (m.in. od takich inwestorów jak Benchmark Capital, Softbank, Sequoia Capital). Oferował szybką (jeszcze tego samego dnia, czasem nawet do 30 min) dostawę do domu zamówionych w sieci artykułów spożywczych. Przy pomocy wielkiej floty samochodów dostawczych obsługiwał klientów w 10 regionach USA, w tym Chicago, Los Angeles, San Francisco, Seattle. Planował rozszerzyć działalność o kolejne 16 miast. W szczycie hossy Webvan wyceniany był na zawrotną kwotę 1,2 mld dolarów.

Model firmy Webvan

Dzięki doświadczeniu i wiedzy Luisa Bordersa firma Webvan wyróżniała się na wirtualnym rynku spożywczym w dwóch dziedzinach: w sposobie prowadzenia działalności i w obsłudze klienta.

Sposób prowadzenia działalności

Osiemdziesięciu programistów pracujących dla firmy Webvan opracowało systemy, które automatyzowały, łączyły i śledziły wszystkie elementy procesu zamawiania i dostawy artykułów spożywczych. Nowe centrum dystrybucji o powierzchni 330 tys. stóp kwadratowych w Oakland w stanie Kalifornia korzystało z tych firmowych systemów przy obsługiwaniu klientów w promieniu 40 mil, w rejonie Zatoki San Francisco. To centrum dystrybucji warte 25 mln USD, wzór dla 26 innych centrów, które firma Webvan zamierzała zbudować, było wyposażone w taśmy transportowe o długości 4,5 mili, miało pomieszczenia z czujnikami termicznymi przeznaczone na artykuły specjalne i mogło obsłużyć tylu klientów co dwadzieścia zwykłych supermarketów. Rezultaty te Webvan osiągał  zatrudniając o połowę mniej pracowników i posiadając dwukrotnie większy asortyment produktów niż zwykły supermarket. Twórca e-supermarketu liczył na to, że poszczególne centra dystrybucji osiągną rentowność w ciągu dziewięciu miesięcy od otwarcia. 

Jak jednak wyglądała droga produktów spożywczych od momentu złożenia zamówienia aż do momentu znalezienia się ich w domu klienta? Zamówienia złożone w sieci były automatycznie kierowane do magazynu. Na całym terenie centrum dystrybucji byli ustawieni pracownicy sortujący, którzy pakowali zamówione towary do plastikowych pudełek lub do toreb oznakowanych różnymi kolorami, zależnie od rodzaju produktów: schłodzone, zamrożone lub suche. Następnie pracownicy kładli torby na taśmie wiozącej je do miejsca, z którego były ładowane do ciężarówek. Ciężarówki przewoziły zamówione produkty do jednej z 12 stacji przeładunkowych w rejonie Zatoki. Tam ładowano je do jednego z ponad 60 samochodów dostawczych, którymi kierowcy transportowali zamówione towary do domów klientów. Warto zaznaczyć, że żadna z ciężarówek nie pokonywała dystansu większego niż 10 mil w każdym kierunku.

Firma Webvan była przygotowana na realizację ponad 8 tysięcy zamówień dziennie, obejmujących 225 tys. artykułów, i miała generować dochody w wysokości 300 mln rocznie. Dla porównania, konwencjonalny, samodzielny supermarket przynosił 12 mln USD rocznie.

Obsługa klienta

Klienci firmy Webvan mogli złożyć zamówienie w postaci listy zakupów i otrzymać produkty następnego dnia w dowolnym, wybranym przez siebie 30-minutowym przedziale czasu. Dostawy mogły być odbierane przez klienta osobiście lub dostarczane do domu. Dostawa do domu oznaczała, że albo klient czekał w domu na odbiór zamówienia, albo przedstawiciel Webvana dostarczał zamówienie pod jego nieobecność. Kurierom Webvana nie wolno było przyjmować napiwków od klientów, a przed podjęciem pracy jako „ambasadorowie" Webvana musieli przejść przez proces starannej selekcji i szkolenia. W grudniu 1999 r. dowóz był bezpłatny dla zamówień powyżej 50 USD, a za zamówienia poniżej 50 USD opłata za dowóz wynosiła 4,95 USD.

Co więcej, firma Webvan chciała zapewnić swoim klientom wybór spośród 50 tys. produktów, podczas gdy zwykły sklep spożywczy oferował ich 30 tys. Zindywidualizowane listy zakupów, opracowywane po złożeniu pierwszego zamówienia, były przygotowane również po to, by zapewnić, szybszą obsługę wiecznie spieszących się klientów. Pozycja rynkowa firmy Webvan jako dbającego o jakość sprzedawcy delikatesowej żywności on line po niskich cenach świadczyła o chęci odróżnienia się od konkurencji. Firma Webvan zatrudniła nawet specjalistę, który odpowiadał za przyrządzenie dań przez szefa kuchni w sposób uwzględniający, styl życia i upodobania smakowe klientów Webvana. Ponadto firma współpracowała z niektórymi z najbardziej cenionych dostawców w rejonie Zatoki, by warzywa, owoce, mięso, ryby i pieczywo były najlepszej jakości.

Wyniki finansowe sklepu www webvan.com

Przy wysokich kosztach działalności i początkowo małej sprzedaży produktów spożywczych przewidywano, że Webvan poniesie w 1999 r. straty w wysokości 35 mln USD. Całkowita sprzedaż w 1999 r. miała wynieść tylko 11,9 mln USD. Według prognoz, firma miała osiągnąć sprzedaż w wysokości 518 mln USD do 2001 r., przy łącznej stracie 302 mln USD. Sprzedaż w wysokości 518 mln USD stanowiłaby mniej niż 1% całego rynku spożywczego (wliczając w to konwencjonalne sklepy). Do czynników wpływających na te założenia sprzedaży należało terminowe przygotowanie centrów dystrybucji i wzrost popytu na usługi branży spożywczej on line.

Wielkość sprzedaży brutto była dla spółki bardzo ważna, jednak jej wielkość zależała od częstotliwości i wielkości dokonywanych zamówień. W 1999 r. przeciętne zamówienie na artykuły spożywcze miało wartość 71 USD. Tymczasem, aby wygenerować założone roczne dochody w jednym centrum dystrybucji na poziomie 300 mln USD, przeciętne zamówienie powinno mieć wartość 101 USD. Nie zniechęcało to jednak kierownictwa centrów, które wierzyło, że wraz z czasem wzrośnie koszt przeciętnego zamówienia.

Firma Webvan czerpała zyski wyłącznie ze sprzedaży produktów spożywczych i z opłat za dostawy. Jej filozofia nie pozwalała na czerpanie zysków ze sprzedaży danych klientów firmom handlującym danymi lub z reklam w sieci, z których pochodziły zyski większości sklepów on line i sklepów tradycyjnych.

Skonsolidowany rachunek zysków i strat Webvana


Źródło: Prospekt Webvan, akta SEC

Upadek Webvana
Webvan upadł w 2001 r. pod ciężarem własnych kosztów, które obejmowały ponad 2 tysięcy pracowników i 1.5 tysiąca ciężarówek. Firma miała wielkie centra dystrybucyjne i flotę samochodów dostawczych. Nie była jednak w stanie zarobić na siebie i przetrwać bez potężnych zastrzyków kapitału. Gorączkowe oszczędności nie pomogły. Akcje Webvanu spadły z 30 dol. do 6 centów.

Przyczyny upadku Webvana

Robert Mittelstaedt, Jr. w książce „Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację” opisuje przyczyny upadku Webvana11. Łańcuch błędów Webvana był wyjątkowo długi. Pomysł internetowej sprzedaży artykułów spożywczych miał silne podstawy do sukcesu, zwłaszcza, że obok konsumentów marnujących czas na zakupy, była spora część populacji zainteresowana przerzuceniem obowiązku zakupów na zewnętrzną firmę. Webvana przy realizacji swojego pomysłu popełnił jednak szereg błędów, do których mona zaliczyć:

•  Zakładano, że branża spożywcza charakteryzuje się znaczną nieefektywnością.
To przekonanie doprowadziło twórców firmy do wniosku, że można zreorganizować łańcuch dostaw i dystrybucji, organizując wysoce zautomatyzowane regionalne centra dystrybucyjne, i zarabiać więcej pieniędzy niż inni dzięki zwiększeniu wydajności. W rzeczywistości magazyny nigdy nie funkcjonowały tak prawidłowo, jak zakładano. Okazało się też, że branża spożywcza wcale nie jest tak nieefektywna, jak mogło się wydawać. Skomplikowana sieć rolników i hodowców, przewoźników, hurtowników, zakładów przetwórczych, dystrybutorów i detalistów z zewnątrz sprawiająca wrażenie nieefektywnej, w rzeczywistości miała świetne rozeznanie w rynku oraz była na tyle dobrze zorganizowana, że potrafiła wygenerować marże. Specjaliści są zdania, że pomysł  stworzenia jednego łańcucha dostaw był od początku nietrafiony, gdyż różne zadania przetwórców, rolników i hodowców trudno połączyć w jedną całość w ramach łańcucha dostaw ze względu na szczególny charakter produkcji żywności.

•  Popyt był niższy niż się spodziewano.
Przeciętna wartość zamówienia u schyłku działalności firmy była niższa niż zakładano. Co gorsza, klienci nie składali zamówień regularnie. Po wypróbowaniu Webvana nie zamawiali nic przez kilka tygodni lub zamawiali tylko w wyjątkowych sytuacjach. Tymczasem firma błędnie zakładała, że raz zdobyty klient będzie dokonywał wszystkich zakupów za pośrednictwem Internetu, a także, że średnia wartość zamówienia będzie większa.

• Zbyt szybki rozwój.
Po wejściu na giełdę Webvan poczuł silną presję akcjonariuszy. Zdecydowano się więc na otwarcie magazynów w wielu miastach w całym kraju, nie rozwiązawszy uprzednio problemów operacyjnych w już funkcjonujących placówkach w Kalifornii. Uruchomienie działalności w Atlancie i w Dallas kosztowało mnóstwo pieniędzy i utrwaliło wszystkie błędy operacyjne w modelu działalności.

•  Klientom należy zapewnić szeroki wybór towarów.
W Webvanie można było kupić naprawdę wiele artykułów, ponieważ baza produktów obejmowała ponad 9000 różnych pozycji, ale każdy detalista potwierdzi, że różnorodność kosztuje. Mniejsze, za to odnoszące większe sukcesy internetowe sklepy spożywcze oferują znacznie uboższy asortyment popularnych i łatwych w obrocie towarów, ponieważ starają się pogodzić popyt z kosztami logistyki i złożonością.

• Efektywność w dostarczaniu zakupów.
Założenia dotyczące liczby klientów, których może obsłużyć w ciągu godziny kierowca furgonetki, były całkowicie błędne, ponieważ zamówienia były mniejsze, niż się spodziewano, i konieczne było rozwożenie większej liczby małych paczek. Poza tym pierwszy sklep otwarto w San Francisco. Jedna z zadowolonych klientek, mieszkająca na szczycie wzgórza w domu bez dojazdu, powiedziała mi, że bardzo jej odpowiadało to, że kierowca furgonetki wnosił zakupy na górę, pokonując kilkunastometrową różnicę wzniesień. Byto to dobre dla tej konkretnej klientki, ale nie dla firmy. Firmy ubezpieczeniowe nazywają taką sytuację selekcją negatywną.

• Klienci wiedzą czego chcą i będą zamawiali towary przez internet.
Był to bodaj największy błąd popełniony przez Webvan. W rzeczywistości większość klientów nie jest na tyle dobrze zorganizowana, żeby przed każdym wyjściem do sklepu tworzyć dokładną listę zakupów. Poza tym wiadomo, że gdy klient dostrzeże w sklepie jakiś produkt spoza sporządzonej listy, którego właśnie mu zabrakło, kupi go. To poważnie ogranicza potencjał sprzedaży internetowej, chyba że zmusi się ludzi do uporządkowania życia.

Podsumowując można powiedzieć, że Webvan był farmą, którą uruchomiono, ponieważ grupa ludzi chciała ją uruchomić, chciała w nią zainwestować i chciała odnieść sukces. Twórcy Webvana nie posiadała doświadczenia w branży spożywczej, a poczynionych przez siebie założeń w żaden sposób nie byli w stanie zweryfikować, co więcej nie mogli zmienić ludzi tak, by pasowali do ich filozofii sprzedaży.
 

Opinie prasowe na temat webvana

Spółce nie pomogły badania rynku i specjaliści z McKinseya czy Boston Consulting - twierdzi Wojciech Drozdz z firmy Candi Consulting doradzającej sieciom handlowym Auchan, Real, Leclerc, itd. Sklep przecenił zainteresowanie swoją ofertą. Samochody kursowały wypełnione w jednej trzeciej, a gigantyczne koszty logistyki zabiły interes - Gazeta Wyborcza

Webvan miał niezły biznes plan, ale wystartował z nim za wcześnie. Dziś liczba internautów na świecie przekroczyła miliard, zdecydowanie wzrosło też poczucie bezpieczeństwa i chęć dokonywania zakupów przez internet - Newsweek

Biznes Webwan rósł za szybko do możliwości finansowania rozwoju oraz zabrakło pomysłu na rozwiązanie problemów transportu - przy tak dużym kraju jak USA trzeba było tworzyć ogromne magazyny praktycznie w każdym większym mieście. Kolejna sprawą było przeszacowanie wielkości ryku.

W Kalifornii nad zatoką San Francisco pomysł Webvana chwycił. Dostawcze furgonetki firmy stały się częścią krajobrazu ulic, a kierowcy byli uprzejmi, nie przyjmują napiwków. Problem polegał na tym, że supernowoczesny magazyn w porcie Oakland w Kalifornii realizował dziennie 3 tys. zamówień, a biznesplan Webvana zakładał 8 tys. zgłoszeń. Nigdy jednak tak się nie stało. Webvan wkroczył w Kalifornii na konkurencyjny rynek supermarketów, gdzie tylko 1 proc. ceny sprzedaży detalicznej (tzw. niski margines zysku) zezwala sieciom sprzedawców na uzyskanie dochodu.

Gdyby eliminujący pośredników Webvan skoncentrował się na rynkach, które gwarantowały mu sukces dzięki zaawansowanej teleinformatyce zapracowanych mieszkańców (San Francisco, Portland, Seattle), to by spokojnie przetrwał. Ale firma zorganizowała narodową kampanię reklamową w TV - "nasz łosoś jest prosto od rybaka, a nasze warzywa są świeższe od tych z warzywnika" - i zaatakowała metropolie od Los Angeles po Chicago. W regionie tym jest wszędzie daleko, z Internetem gorzej, a ludzie lubią powąchać i dotknąć towar w sklepie, a nie kupować go "z komputera" - Rzeczpospolita.

Modele spożywczych e-sklepów na przykładzie USA

Peapod.com
    Peapod była najstarszą i największą firmą w branży spożywczej w Internecie. Powstał w roku 1989, a jej pierwsi klienci – 400 gospodarstw domowych na terenie  aglomeracji Chicago – musieli mieć    specjalny program, aby korzystać z serwisu. Tak zwani „osobiści kupujący” realizowali następnie zamówienia klienta w lokalnych supermarketach. W 1998 r. firma Peapod miała około 44% internetowego rynku spożywczego. Do 1999 r. Peapod wprowadziła swoje oprogramowanie do sieci i rozwinęła działalność w Austin w stanie Teksas, w Bostonie, Chicago, Columbus w stanie Ohio, Dallas/Ft. Worth, Houston, Long Island, Nowym Jorku i San Francisco/San Jose.

Chcąc sprostać popytowi — około 100 tys. klientów w 1999 r. — Peapod przeszedł z modelu „osobistych kupujących" do magazynowego modelu realizacji zamówień, choć jej magazyny były znacznie mniejsze od magazynów Webvana. W roku 1999 „osobiści kupujący"  firmy Peapod odbierali produkty w magazynach Peapod i pakowali je do pojemników dostawczych o regulowanej temperaturze. W listopadzie 1999 r. Peopod rozpoczęła wysyłkę paczek z niepsującymi się produktami za pośrednictwem UPS. Ponadto spółka zawarła porozumienie z firmą Walgreen's na dostawy kosmetyków oraz rozważała dostarczanie artykułów niespożywczych, takich jak książki i kwiaty, a także prowadzenie pralni chemicznych.

Począwszy od roku 1999, liczba klientów firmy Peapod zaczęta się zmniejszać. Choć analitycy przypuszczali, że zapasy firmy były zaniżone, wydawało się, że Peopod straciła z oczu cel. W każdym razie nie udzieliła się jej gorączka inwestowania, która ogarnęła tak wiele firm internetowych. W listopadzie 1999r. firma Peapod podali niepokojącą informację, że jej fundusze ulegną wyczerpaniu w trzecim kwartale 2000 r.

Streamline.com i Shoplink.com
StreamIme.com i Shoplink.com powstały w Bostonie i określały swoją działalność jako „kompleksowe rozwiązanie ułatwiające codzienne życie zapracowanym rodzinom z przedmieść". Klientom, którzy wykupili miesięczny abonament, Streamline i Shoplink raz w tygodniu dostarczały produkty pod same drzwi. Inaczej niż konwencjonalne serwisy spożywcze, takie jak Peapod czy HomeGrocer, Streamline i Shoplink dostarczały produkty w przenośnej lodówce. Dostawy pod nieobecność klienta polegały na tym, że kurier miał dostęp do garażu klienta i tam zostawiał zamówione produkty w wypożyczonej przez firmę szafie chłodniczej. Produkty i usługi obejmowały m.in. artykuły spożywcze, dania gotowe, pokarm i produkty dla zwierząt, znaczki pocztowe, czyszczenie chemiczne, wypożyczanie kaset i gier wideo, wywoływanie filmów, a także odbiór i dowóz paczek.
    Mimo, że ich model dostaw pozwalał na większą elastyczność, firmy te również musiały borykać się z wieloma problemami. Klienci chcieli gwarancji, że nie zostanie naruszona ich prywatność, bali się kradzieży, a osoby nieposiadające garażów skarżyły się, że firma nie jest w stanie ich obsługiwać. Zdaniem niektórych, wysokie koszty stałe i zmienne tego modelu były zniechęcające, lecz mogło się okazać, że warto je ponosić, aby utrzymać klienta.

Netgrocer.com
Utworzona w 1997 r. firma Netgrocer była pierwszym stworzonym internetowym sklepem spożywczym, który stosował strategię dostaw za pośrednictwem magazynów. Netgrocer wysyła towary ze swojego magazynu usytuowanego na północy stanu New Jersey do dowolnego miejsca w czterdziestu ośmiu stanach, korzystając z usługi dostawy w ciągu trzech dni świadczonej przez Federal Express. Tym sposobem firma Netgrocer była jedynym serwisem dostawczym w Internecie, który pobierał opłaty zależne od wagi, a nie od wartości zamówienia.

Netgrocer mogła być uważana za „automatyczny serwis uzupełniający zapasy żywności". Firma dowoziła tylko towary niepsujące się, a jej oferty nie można było nazwać wyjątkowo bogatą. Ktoś ujął to tak: „Najlepszym sposobem korzystania z tego serwisu jest sporządzenie listy rzeczy, które kupujesz co miesiąc, a potem wystarczy kliknąć, żeby to samo zamówienie było regularnie realizowane. Papierowe ręczniki, pasta do zębów, pieluchy, makaron, jedzenie dla kota, zupa w puszkach — najzwyczajniejsze na świecie rzeczy". Firma Netgrocer kierowała swoją ofertę do osób, które regularnie kupowały takie same produkty trwałe i były skłonne zlecić dokonywanie tych zakupów firmie, a samodzielnie kupować produkty nietrwałe.

Hannaford Brothers i eGrocer.com
Hannaford i eGrocer stosowały strategię opartą na punktach składania zamówień, które to punkty były zlokalizowane w sklepach całodobowych, w budynkach biurowych, na stacjach benzynowych lub w przypadku firmy eGroce - w sklepach spożywczych.
Hannaford, sieć sklepów spożywczych w rejonie Bostonu, uruchomiła serwis dostaw do miejsca pracy, HomeRuns Online Worksite Delivery, pod koniec roku 1999. Serwis ten korzystał z firmowego parkingu jako punktu sprzedaży, gdyż tam właśnie pod koniec dnia pracy dowożone byty artykuły spożywcze i gotowe dania zamówione w sieci.
W Palo Alto (Krzemowa Dolina) w stanie Kalifornia klienci eGrocer – zrzeszenia sklepów spożywczych – wybierali w sieci produkty, które chcieli nabyć. Informacje te były przesyłane do lokalnego, zrzeszonego supermarketu, który realizował zamówienia. Klienci następnie odbierali swoje zakupy w lokalnym supermarkecie na wskazanym obszarze w określonym przedziale czasowym. Metoda ta nie tylko pozwalała klientowi zaoszczędzić czas spędzany w sklepie i kolejkach do kas, ale także dawała mu możliwość dorzucenia czegoś do koszyka w ostatniej chwili. Internetowy sklep spożywczy nie musiał ponosić kosztów dystrybucji, musiał natomiast dzielić się swoją marżą z supermarketami.

-----

Artykuł ten napisałem w 2008 roku. Dzisiaj tworzenie internetowego sklepu spożyweczego nie jest nowością. Warto jednak sprawdzić jakie były początki i modele.